В условиях развития рыночных отношений, интеграции России в систему мирохозяйственных связей и ужесточения конкуренции, особое значение для хозяйствующих субъектов приобретает наличие отлаженных механизмов стратегического управления и постоянного совершенствования бизнес-процес­сов. Нарастающее отставание производительности труда и качества продукции делает очевидным необходимость применения новых подходов, инструментов и технологий, особенно в процессах планирования деятельности, управления материальными и финансовыми ресурсами.

В этом контексте руководители отечественных предприятий всё чаще инициируют создание систем внутрифирменного бюджетирования, непос­редственно связанных со стратегическими целями деятельности, поскольку бюджетирование в российских компаниях всё ещё, как правило, носит сугубо фрагментарный характер. В основном применяется для того, чтобы контро­лировать отдельные показатели финансово-хозяйственной деятельности или устанавливать для структурных подразделений ограничения по объёму затрат. При этом традиционные для западных предприятий цели использования бюд­жетирования, такие как повышение капитализации бизнеса, его инвестици­онной привлекательности, рассматриваются гораздо реже. В результате про­исходит существенное неоправданное сужение назначения бюджетирования и внедрение его не способствует достижению стратегических целей деятельнос­ти предприятия.

Между тем, для принятия эффективных, точных и взвешенных в финан­совом отношении управленческих решений необходимо создание в организации системы бюджетирования, жёстко связанной со стратегическими целями деятельности и направленной на оптимизацию бизнес-процессов и финан­совых ресурсов.

Отсутствие единой, обобщённой, теоретически и методически проработан­ной системы бюджетирования, в которой стратегические цели детализируются до уровня бизнес-процессов, определяется влияние каждого из них на объём и структуру финансовых ресурсов, снижает возможности по разработке стра­тегии развития предприятия и её реализации в процессе оперативной и текущей деятельности.

Поиск путей повышения эффективности финансового планирования и уп­равления на предприятии привёл к появлению системы бюджетирования, од­ним из главных элементов которой является бюджет, определяемый как план, выраженный в количественных показателях. Анализ используемого в экономи­ческой литературе и практике финансового менеджмента термина «бюджети­рование» показал наличие его различных интерпретаций. Расхождения позво­лили выявить три основных подхода к толкованию сущности бюджетирования: одни учёные определяют его как процесс разработки бюджетов, другие — как инструмент финансового планирования, с помощью которого оно осуществля­ется, третьи предлагают варианты определений исходя из специфики конкрет­ного объекта бюджетирования.

С учётом отмеченных особенностей нами предлагается следующее оп­ределение. Бюджетирование — это процесс разработки системы бюджетов по центрам финансовой ответственности, бизнес-процессам и проектам, в рам­ках которого производится расчёт и обобщение в денежном выражении всех основных финансовых показателей.

Центры финансовой ответственности, бизнес-процессы и проекты яв­ляются объектами бюджетирования, которые конкретизируют объект фи­нансового планирования (рис. 1), что, по нашему мнению, улучшает качес­тво финансового планирования, делает его более детальным и эффективным в управлении предприятием. Использование этого инструмента позволяет пер­сонифицировать ответственность за достижение запланированных финансовых показателей.

В научных исследованиях финансовое планирование и бюджетирование на предприятиях представлены в основном как традиционное финансовое плани­рование, классическое бюджетирование по центрам финансовой ответствен­ности, процессно-ориентированное бюджетирование.

 

Стратегические цели деятельности предприятия

Объекты бюджетирования:

-  предприятие;

-  центры финансовой ответственности;

-  бизнес-процессы; -проекты

Объекты финансового планирования:

Финансовые показатели, характеризующие:

-  стратегические цели деятельности предприятия;

-  пути достижения целей;

-  необходимые финансовые ресурсы;

-  финансовое состояние предприятия

Система сбалансиров анных показателей

 

Система бюджетирования

Рис. 1. Связь системы бюджетирования со стратегическими целями деятельности предприятия и конкретизация объекта финансового планирования

Объектом традиционного финансового планирования являются финансо­вые ресурсы. Обоснование и согласование стратегических целей деятельности предприятия и путей их достижения производится при помощи сопоставления финансовых ресурсов и направлений их использования в рамках баланса до­ходов и расходов. Но центры финансовой ответственности и бизнес-процес­сы не выделяются, а значит финансовый план, отражая стратегию развития предприятия в целом, не детализирует её до конкретных бизнес-процессов, что снижает эффективность её реализации. Ответственность должностных лиц в структурных подразделениях предприятия не всегда может быть связана с показателями, содержащимися в финансовом плане.

Объектом классического бюджетирования являются центры финансовой ответственности. Значит, руководители всех уровней управления несут ответс­твенность за выполнение финансовых показателей соответствующих структур­ных подразделений. Обоснование и согласование целей деятельности и путей их достижения производится при помощи показателей, содержащихся в итого­вых бюджетах: бюджет доходов и расходов; инвестиционный бюджет; бюджет движения денежных средств; прогнозный бухгалтерский баланс.

Остающиеся при этом проблемы обусловлены тем, что финансовые ре­сурсы и направления их использования системно, в полном объёме не рассмат­риваются. В результате чего потребности в финансировании могут превышать объём доступных финансовых ресурсов, возникает ситуация кассового разрыва и сбоев в производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Нечётко определяется степень влияния различных подразделений на достижение фи­нансовых результатов, так как стратегические цели реализуются посредством бизнес-процессов, которые здесь не рассматриваются. В этом случае исполне­ние бюджетов не всегда связано с достижением стратегических целей деятель­ности предприятия.

Объектом процессно-ориентированного бюджетирования являются биз­нес-процессы и проекты. Их бюджеты имеют прямую и однозначную связь со стратегическими целями деятельности предприятия. Обоснование и согласова­ние целей и путей их достижения производится при помощи показателей, со­держащихся в итоговых бюджетах, состав которых аналогичен с классическим бюджетированием.

Но и в этом случае остаются проблемы, связанные с тем, что финансовые ресурсы и направления их использования системно, в полном объёме не рас­сматриваются. Нет строгого закрепления ответственности должностных лиц за исполнение финансовых показателей бизнес-процессов, так как некоторые бизнес-процессы выполняются в рамках нескольких подразделений и орга­низационную структуру не всегда можно привести к полному соответствию с ними.

Существующие методики в отдельности не вполне соответствуют задаче построения системы бюджетирования, жёстко привязанной к стратегическим целям деятельности предприятия и позволяющей определять роль каждого бизнес-процесса в их реализации. Следовательно, нужно объединить их по­ложительные стороны, доработав систему классического бюджетирования по центрам ответственности как наиболее распространённую в настоящее время на предприятиях России.

При доработке классической методики бюджетирования следует исполь­зовать элементы процессно-ориентированной — бюджеты бизнес-процессов. Оптимизация формирования и использования финансовых ресурсов в рамках объектов бюджетирования будет не полной, если не использовать элементы ме­тодики традиционного финансового планирования, а именно — баланс доходов и расходов, который выполняет роль инструмента, позволяющего производить анализ влияния стратегии развития предприятия на его финансовые ресурсы.

Следовательно необходимо, во-первых, выделить все объекты бюджетиро­вания одновременно структурировав деятельность предприятия как по центрам финансовой ответственности, так и по бизнес-процессам и проектам. Бюдже­ты, отражающие тот или иной объект бюджетирования, должны иметь соот­ветствующие наименования. Таким образом бюджетная структура, предлагае­мая нами, состоит из бюджетов центров финансовой ответственности (ЦФО), бизнес-процессов и проектов, а также итоговых бюджетов.

Эти бюджеты имеют двустороннюю связь. Так, если бизнес-процесс охва­тывает несколько центров финансовой ответственности, то он бюджетируется по каждому, а затем объединяется в один бизнес-процесс. С другой стороны, если центр финансовой ответственности охватывает несколько бизнес-процес­сов, то происходит то же самое, только с точки зрения центра финансовой от­ветственности.

 

ЦФО   ЦФО   ЦФО   ЦФО   Бизнес-процесс                                   Бизнес-процесс 1                                 Проект                                   Проект

Рис. 2. Матричная структура бюджетов

Во -вторых, в систему бюджетирования наряду с бюджетом доходов и рас­ходов, бюджетом движения денежных средств, инвестиционным бюджетом и прогнозным бухгалтерским балансом требуется включить баланс доходов и расходов как итоговый бюджет, отражающий формирование и использова­ние финансовых ресурсов предприятия. Итоговые бюджеты рассчитываются на основе бюджетов бизнес-процессов и проектов, а если необходима допол­нительная детализация по каким-либо направлениям деятельности, то исполь­зуются бюджеты центров финансовой ответственности.

 

В-третьих, в разрезе выделенных на предприятии объектов необходимо осуществлять планирование всех показателей, в том числе и финансовых ре­сурсов, отражённых в балансе доходов и расходов. Это позволит повысить эффективность бизнес-процессов предприятия с точки зрения использования имеющихся финансовых ресурсов.

Данную методику, по нашему мнению, можно назвать комбинирован­ной стратегически-ориентированной методикой бюджетирования.

Финансовые показатели верхнего уровня, используемые в комбинированной стратегически-ориентированной методике бюджетирования

Объект финансового планирования	Основные показатели	Название показателя
Стратегические цели деятельности	EVA	Экономическая добавленная стоимость
	Ца	Цена акции
	WACC	Средневзвешенная стоимость капитала
	В	Выручка
	ЧП	Чистая прибыль
		Рентабельность продаж по ЧП
	ROE	Рентабельность собств.капитала
Пути достижения целей	В	Выручка
		Рентабельность продаж по ЧП
		Коэффициент коммерческих расходов
		Коэффициент управленческих расходов
		Продолжительность оборота товарных запасов
		Продолжительность оборота торговой дебиторской задолженности
		Продолжительность оборота торговой кредиторской задолженности
		Продолжительность оборота собственных оборотных средств
		Долгосрочные кредиты и займы
		Краткосрочные кредиты и займы
Необходимые финансовые ресурсы		Чистая Прибыль
		Прирост долгосрочных кредитов и займов
		Амортизация
		Ивестиции
		Дивиденды
		Прирост собственных оборотных средств
Финансовое состояние пред­приятия (рентабельность, деловая активность, финан­совая устойчивость, платёжеспособность и ликвидность)		Выручка
		Рентабельность продаж по чистой прибыли
		Рентабельность активов
		Рентабельность собс­твенного капитала
		Продолжительность оборота активов
		Коэффициент соотношения заёмных и собственных средств

Предложенная система финансовых показателей состоит из показателей верхнего уровня, которые характеризуют стратегические цели деятельности предприятия, пути их достижения, необходимые для этого финансовые ресурсы, а также финансовое состояние предприятия. Они разрабатываются на основании финансовой части системы сбалансированных показателей и стандартных форм итоговых бюджетов, схема их построения представлена на рис. 4, а верхний уро­вень — в таблице 1. Показатели верхнего уровня детализируются по объектам бюджетирования при помощи аналогичных показателей, которые характеризу­ют каждый центр финансовой ответственности, бизнес-процесс и проект.